和可口可乐一起成长 －销售与市场 第一营销网

十年对漫长的历史长河来说只是短暂的一瞬，但是对个人却弥足珍贵。我把人生珍贵的十年、青春的十年献给了营销事业、献给了可口可乐，但是我不后悔，因为正是在这十年里，我从一名普通的销售代表成长为一名高级职业经理；正是在这十年里，我和可口可乐中国区的同事一道实现销售收入600多亿元。

2002年1月16日的美国洛杉矶变成了欢乐的海洋，第19届冬季奥林匹克运动会圣火传递到了这里，人们纷纷拥上街头，和来自世界20多个国家和地区的火炬手在这里传递奥运圣火，传递人类的梦想和友谊，我就是其中的火炬手之一。能代表可口可乐公司参加这一活动我非常激动，在接过奥运火炬的瞬间，泪水模糊了我的眼睛，大脑一片空白。男儿有泪不轻弹，但这是成功的泪、喜悦的泪、自豪的泪……

可口可乐，你就是我的舞台

职位和金钱对求职者固然重要，但是最重要的不是一时的高薪和暂时的职位。

1995年初夏，一条招聘信息闯入我的眼帘—可口可乐西安分公司招聘销售代表。我那时对可口可乐公司还不是特别了解，自己也拥有一份不错的工作，但是想到可口可乐在世界上的品牌影响力，怀着对外资企业的好奇，我决定去看个究竟。

在原单位我负责招聘工作，经常面试应聘人员，但是可口可乐的面试方式却让我耳目一新。那天我和“面试官”谈了一个多小时，从世界观、人生观到价值观；从我当时的工作状况、发展空间到职业生涯规划；从营销人的价值、现状到营销事业的前景……在如沐春风的倾听中，在推心置腹的交流中，我已无法判定坐在对面的人是经理、学者、良师还是益友，也忘却了来“应聘”的初衷，然而就是在那一刻我明确了自己的职业发展方向，就是在那一刻我确定了展现自己人生价值的舞台，那位“面试官”就是我职业规划的领路人，可口可乐就是我人生的舞台。

回到单位，我断然辞去了同龄人羡慕的职业，离开了同事们羡慕的职位（当时我任国企万人集团党委书记秘书，是单位的重点培养对象）。当领导执意挽留，同事好奇地问我到什么地方高就、月薪多少时，我笑笑——职位和金钱对求职者固然重要，但是最重要的不是一时的高薪和暂时的职位。

销售代表的“绝招”

经常有销售人员向我讨教开发客户的“绝招”，当我说出开发客户“真诚相待、持之以恒”的经验时他们总是失望而归。可口可乐启动西安市场时，消费者对碳酸饮料还不了解，公司也没有广告支持，和其他饮料相比可口可乐价格高昂，给终端商的销售政策非常苛刻。在这样的条件下，销售代表的工作难度可想而知。

经过公司的一系列培训，我们每个销售代表都认识到可口可乐具有巨大的市场潜力，认识到预售制（由销售代表定期、按区域、按线路拜访客户，先订货后送货，现款结账的销售模式）是当时最先进、最科学的销售方法，但是终端商不管你方法先进不先进，看的也不是你有没有市场潜力，而是看有什么优惠政策，能不能卖出去。

“不知用什么果子做的饮料，一股中药味，那么贵，还要现款”是经销商反映最多的问题。面对终端商的质疑，作为销售代表，我们能做的就是严格要求自己在负责的区域按照公司安排的线路，一次又一次地循环拜访客户、影响客户、说服客户、打动客户，直至按照公司的要求让客户与我们建立合作关系。

那年夏天西安特别热，虽然没有领导监督，虽然公司要求每天拜访客户是20家，但是我每天都要骑七八个小时自行车，至少拜访30家客户，用自己的汗水和真诚打动客户。记得一位刚毕业的同事对我的工作表现很纳闷：以前你在单位坐办公室，现在受别人的领导，又没有人监督，何必那么认真、那么辛苦？当时我没有正面回答他的问题，只是笑着说：其实现在我（销售代表）也是领导，我要领导好自己实现最大的业绩。

刚开始拜访客户时我还介绍一下自己、说说产品，到后来和负责区域的商户熟悉后，到客户那里就是打声招呼，帮助客户整理整理货架、用毛巾擦擦产品，如果能帮客户做点什么就努力去做，如果没有其他事就默默离开继续“探望”下一个客户。就这样，一天、两天，一次、两次……直到一个半月后才签下了我到可口可乐公司后的第一个客户，虽然对方只要一箱可乐，虽然终端商的购买动机单纯得不可思议—那么热的天，实在不忍心让我再跑了……慢慢地大家相继打开局面，不到3个月我们20多位销售代表在市区开发了近3000个网点，成为当时西安市网点开发速度最快、拥有网点最多的快速消费品企业。

销售主管，不要在晋升中迷失自己

销售主管与其说是营销组织结构中基层的管理者，还不如说是职务稍高的业务员。

由于业绩突出，到公司不到4个月我就被领导提升为销售主管。被提升后我感受更多的不是营销职业生涯中晋升的喜悦，而是更大的工作压力。销售人员被提升为主管后忘乎所以、滥用权力，对小组成员指手画脚，不仅没有带领好小团队，而且自己的销售业绩也直线下降的同事在我身边不乏其例。

经过一段时间摸索，我发现销售主管与其说是营销组织结构中基层的管理者，还不如说是职务稍高的业务员。销售主管首先得做好销售工作，不断提高自己的销售业绩，完善自己的业务能力；其次要做好协调工作，利用自己有限的权力带领小组一起取得更好的业绩，在提升自己领导协调能力的同时，为进一步晋升做准备。

在做销售主管的那段时间，我一方面更加积极努力地扩大自己的销量，一方面及时发现小组成员工作中存在的问题，并以谦恭的姿态和他们相互交流、相互学习，从而促进大家共同提高。在大家的共同努力下，我们小组的销量每次在公司都排名第一。一年后，我被提升为销售经理。

让平凡的人创造奇迹

管理者的价值不是让杰出的人制造成就，而是让平凡的人创造奇迹。

1997年初公司委派我拓展宝鸡市场，在宝鸡成立分公司。在确定好办公地点、找好仓库、完成注册手续后，我就招聘员工，由于没有招聘费用，我只好去人才市场、学校到处“找”人。在他们中间有下岗工人、复员军人，有大中专院校刚毕业的学生，也有待业的高中生。

虽然离销售旺季日益临近，但是我没有急着把他们赶出办公室，让他们去开发客户，而是对他们进行了一系列的培训。首先我通过对营销发展历程、现状以及未来发展趋势的分析让他们明白自己从事的不仅仅是一个职业，更是一种事业，让他们愿意为自己的工作、自己的事业做出应该付出的努力。其次我通过介绍可口可乐品牌的国际影响力，通过西安市场的开发实例让他们树立销售可口可乐的信心和勇气。最后，当他们对营销工作意志坚定，对可口可乐充满信心时，我便根据公司的工作手册、自己的工作经验，给他们讲解如何安排线路，每次和客户交流时应该怎么做，客户会提出哪些问题，如何应对，如何填写客户卡，怎样建议客户下订单……

在他们对销售工作有了初步的了解后，我同他们一起到每个人负责的区域给他们做示范，培养他们和客户交流的信心和勇气，让他们掌握标准的销售方法技巧。等他们对客户拜访从感觉到视觉、从理论到方法都胸有成竹时，我便让他们去拜访客户，自己在一旁观察，拜访结束后鼓励他们的优点，分析他们的不足，就这样反反复复持续了一个多月时间。虽然在那一个多月当中可乐没有卖出多少箱，但是他们的工作激情高涨，每个人都觉得过得很充实，觉得每天都在提高。通过大家的努力，到年底可口可乐在宝鸡市场的销售额达到1000万元，创造了可口可乐在西部地区二级市场的销售记录，成为宝鸡饮料市场快速启动的奇迹。

那一批销售代表是我带过的底子最薄、基础最差的团队，然而正是他们让我明白了平凡的人也能创造奇迹，让我明白了团队、管理的含义。

指导、授权、激励—大区经理的三把利器

许多销售经理在原来的职位上工作特别出色，但是当他们被提升为大区经理管理区域销售经理时，常常感到无所适从。究其原因，不是因为他们工作不努力，没有工作能力，而是因为他们没有及时根据角色转换进行工作定位。

宝鸡分公司各项工作稳定后，公司又委派我陆续成立了延安、渭南、汉中分公司，之后提升我为大区经理，主管宝鸡、汉中、延安、渭南分公司。原来做销售经理时，只要针对所在市场，和销售代表齐心协力开发、维护好客户就行了。做了大区经理后，面对多个市场，没有精力也不可能对每个市场、每个客户进行精耕细作。原来的工作主要是培训业务员，帮助业务员提高业务能力、开发客户，现在一下子脱离了一线的销售工作，和业务员隔了一定的距离，刚开始还真有点不适应，但是经过一段时间摸索，我终于找到了大区经理工作的侧重点—指导、授权、激励。

指导：我所管辖的几个区域市场都是我一手开发的，积累了丰富的销售管理工作经验。虽然不直接操作市场，不直接管理销售团队，但是我的经验，总结的管理方法、销售模式对销售经理依然有用，所以我就根据自己的经验方法指导分公司经理做好管理、销售工作。

授权：由于各个市场的情况不同，每个市场销售团队的组成特征不同，所以具体的运作模式、管理方法也应该因地制宜，因人而异。在具体的管理过程中，我尽可能地抓大放小，在公司制度的许可范围内充分放权，给每个分公司经理创造足够的发挥空间，以便他们能够根据实际情况整合各种资源，充分展现工作能力，挖掘市场潜力。

激励：对待下属，激励比批评更重要，大区经理更是如此。几个分公司的经理是我从销售代表、业务主管一步步培养提拔上来的，虽然他们工作很努力，而且很有潜质，但是由于都是第一次做分公司经理，还不是很自信。针对这一情况，我在指出他们的不足、指导他们工作时更注重发现他们的优点，激励他们结合自己的个性特征、团队组成、市场情况充分发挥他们的主观能动性。

虽然在做大区经理的那段时间我很少强调销量、任务，但是由于我正确运用了指导、授权、激励等方法，使他们信心十足，方法得当，能够及时发现处理工作中的问题，充分发挥了他们的主观能动性，每年他们都大幅度地超额完成了公司既定的销售任务。

促销、服务、信任—大客户维护秘笈

“门难进、货难压、款难要”是大客户开发维护工作中的三大难题，但是只要把客户的事情当成自己的事情，和客户建立战略合作关系，这些问题便可迎刃而解。

1998年以后，随着市场经济体制的成熟，快速消费品的流通渠道发生了很大变化。大客户成为快速消费品零售店之外的一个重要渠道。公司为了开发陕西的大客户资源，又让我负责公司的大客户开发工作。通过一段时间摸索，我发现“门难进、货难压、款难要”是大客户开发维护工作中的三大难题，但是只要把客户的事情当成自己的事情，和客户建立战略合作关系，这些问题便可迎刃而解。

用“促销”敲开客户的门

与超级终端合作的极致不是花多少钱买断堆头和端架、给终端多低的供货价格，而是摸准他们的心理，满足他们的根本需求。对超级终端来讲，他们最重视、最关心的不是有没有上哪个厂家的产品，以多低的价格供货，而是如何提高商场的人气，提高商场的整体销量、综合利润。根据超级终端的这一心理需求，我在和超级终端谈判进场时，很少谈以什么样的优惠价格供货，交多少入场费，而是突出在进入初期举行什么样的促销活动，会给超级终端带来多大的人气、好处。这样我不仅成功解决了超级终端门难进的问题，而且降低了进入成本，提高了产品在商场的地位，实现了厂商共赢的目的。

做超级终端的商业顾问

在成千上万家供货商中，抢端头、占货架、争库存的激烈程度不言而喻。“一听到供货商要扩大货架、增加库存就头疼”是大多数超级终端采购部主管的共同感受。让超级终端对你产生好感，重视你的产品，从而满足你的产品最大化销售的展示需求及仓储需求是供应商的目的。为了达到这个目的，在谈判过程中，我不是向采购主管要政策，增加他们的反感，而是帮他们想办法、出主意，当我的“产品物流周转、如何确定产品的安全库存、如何提高仓储使用效率、门店的空间管理、货架空间整合”等建议得到采纳后，我已不再仅仅是客户的供货商，更成了他们的商业顾问。通过一系列的“公关”，我以及可口可乐的系列产品，和其他供货商及其产品在客户心目中的地位已不可同日而语。

回款不是问题

1996年春节前，山西的一个客户毛总给我打电话，说要和我做一单生意。咨询了相关情况后，他第二天早上便带着150万元的现金汇票到西安，完成了我做快速消费品以来单笔交易最大、结款周期最短的交易。过了几天，他又派人来到西安，依然是带着150万元的现金汇票。

看到我的客户打款这么爽快，好多同行、同事都问我有什么绝招。但是当他们听到我说“把客户当做朋友，把客户的事当做自己的事”时，他们都不置可否。如果客户把你当做了朋友，那么他和你的合作方式就不会再是“拖款、赖账”，而是“配合、帮助”。让客户把你当朋友的前提就是给客户把你当朋友的充分理由，让客户信任你、感激你。

1996年冬天，延安的一个经销商急需200箱可乐。虽然那几天正下着雪，路不好走，公司业务很忙，200箱是个小单子，送货很困难，但我还是联系了一个平时关系比较好的司机，冒着风雪开车10多个小时，在第二天凌晨4点多将货送到了延安。这件事使客户大受感动，后来他成了我们在延安最忠诚的合作伙伴，直到现在我们依然是非常好的朋友。

解密0到600亿

谈到可口可乐在中国市场迅速发展的原因，大部分人说是因为它是世界品牌，很少有人挖掘深层次的原因。通过10年和可口可乐公司的亲密接触，我发现可口可乐之所以在中国市场快速发展，品牌不是原因，培训才是动力。

品牌不是原因

2004年，可口可乐以700多亿美元的品牌价值再次荣登全球品牌500强之首。今天如果哪家商超里没有可口可乐人们会觉得不可思议。但是有多少人能想到10年前我们开拓市场时的情形。

1995年以前，可口可乐的广告投入非常少，品牌概念在终端商、消费者心目中非常淡薄，人们对碳酸饮料还不了解。记得终端商问我们最多的就是“什么水果做的，谁会喝一股中药味的东西，为什么卖那么贵”之类的问题。

当我们说可口可乐在国外特别畅销、知名度非常高、光这个品牌就值几百亿美元时，终端商一脸的鄙夷：在外国那么畅销还拿到中国做什么？我们都没有听说过，还说知名度高？既然品牌那么值钱，怎么卖这么便宜？既然那么值钱，把品牌卖了不就得了，还这么辛苦做什么……

经过一系列的挫折、碰壁后，我们终于明白，只有把世界品牌变成中国品牌、当地品牌才会对销售有所帮助，才会产生积极意义。之后我们再也不把可口可乐的品牌价值、在国外的畅销程度作为取悦终端商的资本，而是按照公司的要求，根据培训师教给我们的方法用行动感动客户，让市场说服客户。

培训才是动力

谈到可口可乐的竞争优势时，好多快速消费品的老板都抱怨自己没有可口可乐的品牌影响力，没有可口可乐那样的“秘方”。其实品牌影响力并非“一日之寒”，“秘方”也并没有人们想象的那么神奇。根据十年在可口可乐的切身体验，我觉得和同类企业相比，可口可乐最大的竞争优势不是品牌，不是“秘方”，而是敬业、高效的营销团队，是系统、科学的培训机制。我认为培训才是可口可乐最大的竞争优势，才是可口可乐长盛不衰、迅速在全球市场成功拓展的原动力。 在可口可乐，公司会根据员工不同的发展阶段、不同的职位进行相应的培训。

首先，在员工进入企业时，公司便根据企业文化对员工的价值观、世界观进行一系列的提升，会让员工清晰地认识到营销不仅仅是一个职业，更是一种值得我们为之奉献一生的事业，让我们认识到可口可乐的价值，认识到可口可乐会帮助我们实现自己的事业目标，从而满怀激情、满怀希望地加入可口可乐的营销团队。

其次，公司会根据不同的岗位职能进行工作技能培训。从业务员到大区经理，即使你以前没有做过营销，但是只要你愿意，只要你根据培训要求，严格按照各种职务的工作操作流程认真努力，那么你同样可以成为可口可乐最优秀的销售精英。

再次，随着职位的提升，可口可乐公司的培训已不仅仅局限在工作上，更注重个人管理能力、职业生涯，生活质量的培训。“高效人士七习惯”、“掌握关键”等一系列培训让我终生受益。这种人文化的培训不仅拉近了员工和企业的感情，提升了企业的亲和力，而且大大提高了员工的生活质量、综合能力。

虽然可口可乐为员工培训投入了巨大的财力人力，然而正是可口可乐培养的一批又一批目标明确、方法正确、爱岗敬业的员工扛起了可口可乐发展的大旗，为可口可乐的长期发展、世界扩张注入了永不衰竭的动力。

在可口可乐公司工作十年后，由于个人原因我离开了可口可乐到华商数码集团从事电子商务，组建现代经销商团队网络。但是我永远不会忘记我在可口可乐度过的那十年辛苦、充实而又快乐的日子，我感激可口可乐公司，感激可口可乐的所有领导和同事，感激可口可乐公司把我从一名普通的销售代表培养成一名高级商业职业经理人，感激可口可乐公司那些给过我指导、帮助与支持的领导和同事，是他们和我一道成就了可口可乐在中国市场的辉煌，也是他们和我一道在可口可乐实现了职业营销人的人生价值。■

作者简介：周战锋，著名营销实战专家、高级商业职业经理人、清华大学AMP。现任华商数码公司副总经理，历任可口可乐公司销售代表、业务主管、分公司经理、省区经理、渠道经理、重点客户经理等职务。长期专注于现代物流代理商、快速消费品的深度分销和电子商务网络营销等方面的实践和研究。